在“吃到饱”的自助餐厅，一些食客会做什么?他们峡谷。如果在一个会议的展台上有免费的物品，你会怎么做?你可能要多拿一个。这是人类的天性，当某些东西是免费的时候，人们就不会在意自己花了多少钱，不管它是什么东西或服务。
当一个组织的信息技术(IT)服务也对内部部门免费时，这有什么不同呢?IT在过去十年的大幅增长已经使IT从后台支持功能转变为关键的战略功能。用户对更快的响应时间、更多的信息和复杂设备的需求正推动IT支出以前所未有的速度增长，因此IT现在在许多组织的支出中名列前茅。如果IT不以某种方式在内部“收回”其费用或向其服务的用户提供“回报”，那么费用就会失去控制。
创建一个内部服务提供者和用户市场
我最近采访了Chris Dedera，他是CRD商业咨询他是IT财务管理协会公认的IT财务管理领域的顶级教育家之一。克里斯做了这样的观察。“20世纪的最后10年(1990-2000年)见证了信息技术支出的失控增长。事实上，一些行业的IT支出已经达到了收入的10%。千年虫之后，IT支出的增加迫使越来越多的组织将成本管理和绩效改进的努力集中在他们的信息技术部门。许多用于商业制造和服务行业的技术现在被专门应用于IT功能。作业成本管理(ABC/M)和信息技术能力使用报告系统正在用于开发成本信息，用于成本管理和绩效改进工作。ABC/M和容量使用信息的使用支持多维成本分析、性能度量和监视、创建内部IT市场、用户-客户成本可见性、基于驱动的规划和容量管理。……显然，IT支出已不能再靠信封的背面来管理了。”
Dedera对“内部IT市场”的观察很重要。当内部共享服务提供者和他们的用户在使用基于事实的数据理解相互关系的情况下进行交互时，那么每个人——IT、用户和整个组织都将受益。单项IT收费回票不仅为定价创造了一个服务提供商-用户市场;但成本计算也为服务水平协议(sla)提供了基础，包括服务水平费率。sla正式记录了用户对IT的期望。
IT成本可见性的需求
随着IT支出和投资的增加，审查也越来越严格，cio们必须在IT绩效和财务管理方面表现出更大的成熟度和专业知识，以揭示IT资金是如何被使用的，他们的组织从他们的支出和投资中获得的回报，以及IT是如何对整体企业绩效做出贡献的。
关心其组织财务状况的IT用户要求更大的IT成本透明度、可见性和财务分析，以便每个人都了解IT的真正成本。首席信息官通常很难回应这些需求，他们很难轻松清晰地沟通所提供服务的成本，并展示IT为他们的组织带来的实质性价值。让首席信息官(cio)更加复杂的是，首席财务官(cfo)在监督甚至批准IT预算和采购方面的影响力和警惕性越来越大。
一些IT组织在批准购买新技术方面表现得相当成熟。他们必须。据估计，每年70%的IT支出用于设备和软件技术，其余30%用于员工工资及其支持用品和服务。由于资产在购买的那一刻就变成了沉没成本，所以唯一的改进杠杆就是在购买新资产之前完善对其产能需求的分析，在购买后充分利用新资产的产能。这意味着需要对IT资产收购进行更深思熟虑的评估。硬件和软件能力立即一次性承诺“供应”服务。然后用户“消耗”容量。通过永久地推迟IT资产的购买，直到它们的能力几乎被充分利用，然后再购买更多，其好处是永久地避免未来的成本。将“软件即服务”(SaaS)作为“租赁”业务的供应商正在利用这一现实。
Dedera说:“随着21世纪的到来，信息技术管理的前景已经发生了变化。在20世纪90年代，从来没有足够的资源，组织也不能以足够快的速度增加资源。对信息技术的需求似乎永无止境。然而，在世纪之交不久，一个戏剧性的转变发生了，对IT服务的迫切需求开始受到质疑和挑战。突然间，组织似乎有太多的IT资源，他们开始质疑在90年代花的钱的价值。上世纪90年代的IT模式‘先花，后问’已经一去不复返了，取而代之的是‘先问，后花’。”
另一个问题是，当技术实施后，首席信息官们试图跟踪和衡量技术带来的好处时，他们很辛苦。他们通常缺乏理解投资的含义、准确预测需求和成本以及确保任何投资为业务提供最大利益所需的洞察力和信息。
未能实现IT业务绩效管理方法(如ABC/M和KPI记分卡指标)的后果通常是隐藏的，但它们是实质性的。如果没有绩效管理方法，IT就会在黑暗中跌跌撞撞。IT努力控制其预算，不能最大化其投资回报，遭受复杂性和成本增加的折磨，并且无法实现可持续的成本削减。其结果是，组织在不充分的服务成本信息的情况下做出实施基础设施或外包能力的决策，这些服务成本信息不支持战略目标，甚至可能对战略目标产生负面影响，产生次优结果。外包商的目标是那些不知道成本的IT组织，尤其是那些不了解成本的固定和可变性质的IT组织。
这些压力正在为CIO创造一个不断变化的角色:将IT作为业务来管理，在其组织中证明IT的价值，确保用户-客户满意度，并从新的和现有的投资中最大化价值。
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