做个小测验:用“-al”结尾的9个或10个字母来描述对商业分析和大数据的新兴兴趣，最好是什么?
许多人可能会想到一个“歇斯底里”的选择。这一选择反映了对商业分析解决大数据问题的机会的狂热兴奋。人们对商业智能和数据挖掘领域的兴趣日益浓厚，分析学的倡导者(实际上是狂热者)也因此受到鼓舞。但或许一个不那么明显的选择“怀疑”也是一个同样有效的答案。商业分析的怀疑者和反对者认为，对这些话题的兴趣被夸大和误导了。
怀疑论者从何而来?
让我们从分析怀疑者的观点开始。他们是谁?他们的简介是什么?他们反对采用和部署分析的理由是什么?
我可能会夸大其词，但以下是我对分析学怀疑者的看法。他们很可能超过50岁。当他们在大学学习统计学课程时，他们中的许多人可能只是想以“D”及格，然后把这门课抛在身后。
当怀疑论者的职业生涯成形时，他们没有playstation、任天堂或xbox——根本没有电子游戏。他们没有150个有线电视、卫星电视、视频电影或dvd频道。他们没有环绕立体声，没有智能手机，没有个人电脑，也没有互联网。
在怀疑论者的早期职业生涯中，他们观察并参与了公司的灭火工作。这对他们来说其实很有趣。这让他们很忙。自信的怀疑论者因为他们的机智和直觉而不断被提升到更高的职位。这些类型的管理者不是自私自利的阿谀奉承者和政治参与者(尽管有些人是)。他们工作很努力。
年长的怀疑论者是看着《奥兹与哈里特》和《把它交给海狸》等电视剧长大的。在他们的办公室里——因为大多数怀疑论者的大部分职业生涯都是白领——他们的同事和上司与那些电视剧中的父亲奥兹·纳尔逊和沃德·克利弗没有太大区别。奥兹和沃德塑造了怀疑论者对日常工作的价值观和态度。在家里和家人愉快地吃完早餐后，一个人去办公室整理文件，参加会议，回未接电话(从手写的秘书笔记中)。
怀疑论者的职业经历不像今天这个快速发展的世界那样，涉及断断续续的变化和波动。然而，这对他们来说并不容易。他们的组织不是一成不变的。偶尔会开发出新的产品和服务，并追求新的客户类型。一些公司合并、剥离和收购其他公司。因此，在这些事件之后，在怀疑论者的工作周稳定到正常节奏之前，有一段过渡时期。但就像暴风雨过后一样，他们最终还是回到了整理文件、写备忘录和参加会议的工作中。
怀疑论者无法摆脱解决问题或评估机会的束缚。这些都是每个人日常工作中永恒的任务。当怀疑论者的职业生涯成形时，所提出的解决方案的不同之处在于，这些解决方案并不那么优雅——它们就像斯旺森(Swanson)电视晚餐，用铝盘烤制而成。
怀疑论者依靠缓冲来防止错误
这是怀疑者在制造业中遇到的一个解决问题的例子。如果供应商的零部件发货要晚了，那也没关系。组装制造商只是重新安排了客户的订单，它的发货可能会延迟到分销商或零售店。如果这导致客户想要或需要成品时缺货，那么他们的客户只是处理它并将就。理由是有时下雨，而你没有带伞。墨菲的意外定律也会周期性地出现。
当怀疑论者的职业生涯成形时，没有水晶球可以预测未来。但他们并不需要这些东西。在制造业中，以某种方式每个月左右都会产生一个预测，它被用来制定计划，以确定购买什么和多少投入(例如，原材料，零部件)以及租用或购买哪种类型的资源。
当怀疑论者的职业生涯成形时，他们利用缓冲来保护自己免受错误和错过交付时间表的影响。缓冲是防止问题变得更大或更痛苦的灵丹妙药。怀疑论者所依赖的缓冲有三种类型，分别是时间、流量和资源。他们会提前开始工作，以缓冲预期的完成日期，建立和储存额外的库存，以缓冲材料短缺，并增加更多的人员和设备，以缓冲产能。
让我们快进到今天。怀疑论者认识到世界已经改变。它的波动性更大。但它们仍然挑战着接受深度或高级分析的需求。当他们的职业生涯成形时，他们观察到人们用千分尺测量东西，用粉笔做记号，用摆动的斧头砍东西。他们也是这样做的。为什么要精确?很少有组织认识到惩罚和额外的缓冲区相关费用和投资减轻了不精确和错误。供应商和客户都能容忍低效率、长交货周期和暂时短缺。
分析学的狂热者来自哪里?
接下来让我们看看相反的观点——那些职业生涯最近才成形的分析狂热者的观点。他们是谁?他们的简介是什么?他们对拥抱和部署分析的热情(有时是歇斯底里的热情)是什么?
再一次，我可能会夸大我的观点，但这是我对狂热者的看法。他们很可能在40岁以下。当他们上大学统计学课程时，他们有手提计算器和笔记本电脑。(信不信由你，在我上大学的头两年，我们只有计算尺。我于1971年毕业于工程与运筹学专业。)
在狂热者的职业生涯中，救火不是偶尔需要的——它是持续的，永无止境的。它的强度不仅仅是因为有更多的问题(尽管有)。这是因为有更多的机会需要紧迫感。
这些年轻的狂热者是看着MTV、《老友记》和《宋飞正传》长大的。与怀疑论者相比，他们的幽默感更加讽刺和愤世嫉俗。他们对事物如何运作的好奇心可能堪比他们同龄时的怀疑论者。然而，不同之处在于爱好者有更强的调查和分析能力，并且有更强的计算能力和更多功能的软件。
在电影《点球成金》中，布拉德·皮特扮演了奥克兰运动家棒球队的总经理比利·比恩。就在皮特解雇球队的首席棒球球探之前，他说(转述):“好吧。轮到我了。当你拜访一个有抱负的年轻棒球运动员的家时，你告诉他的父母他很有可能成为大联盟的球员，你不知道。你不知道。”他重复那句话来说明他的观点。
这也适用于组织，尤其是怀疑论者占主导地位的组织。怀疑论者可能认为他们知道，但他们真的知道吗?
热衷者使用分析来代替缓冲
让我们回顾一下制造和分销公司的例子。如前所述，在过去，怀疑论者用缓冲来解决操作问题。但如今，狂热者的职业生涯受到了像纸一样薄的缓冲的影响。如今，怀疑论者为保护自己免受问题影响而享受的缓冲代价太高了。这些成本和惩罚包括过剩的库存、过长的生产和交货时间、额外的设备容量、糟糕的客户服务水平以及多余的员工。
分析正在缩小缓冲区的大小，并取代缓冲区的保护拐杖。今天，分析学的狂热者是富有想象力和远见的。他们的想法并没有止步于企业资源计划(ERP)系统，该系统可以根据预测的产品需求量、供应商交货率和装配交货时间来安排零件的生产和采购。狂热者远比这更有想象力，而且他们有分析和计算能力来发挥创造力。
狂热者所做的是用概率假设情景分析进行前瞻性思考。他们不认为供应链中的产品分销是线性的树、枝、叶结构，就像马戏团里大象的躯干到尾巴一样，从生产到客户。发烧友们在零件和产品的集成网络中看到了机会，这些零件和产品在任何地方都存在或可以制造。然后对相关变量进行实时的迭代权衡分析。
热心人士知道有四个相互关联的变量，它们之间有着复杂的相互关系:客户服务水平、交货时间、需求量和单位成本。由于供应商已经测量和校准了所有的加工时间和消耗率，从最近的过去一段时间的数据，他们就知道这四个变量之间的关系。分析爱好者的愿景是，他们从预测未来的基线案例场景开始。(大多数已经在使用先进的需求预测技术。)然后执行假设分析。他们改变其中一个变量(概率)作为自变量，并计算对其他三个因变量的影响。然后他们改变另一个变量，以此类推。
这让热心人士有能力回答许多问题，比如，“如果我们想把战略客户的服务水平从97%提高到99%，额外的库存持有成本是多少?”这些能力不再是梦想或愿景。它们今天仍然存在。
热衷者可以赢得怀疑者的支持
诚然，我对怀疑论者和狂热者的描述被夸大了。他们不是两极对立的，而是居住在一个连续体上的人。但这并不能消除创造分析文化的挑战。
我的经验是，推动变革、克服阻力和获得支持的有效方法是通过榜样。狂热者可以成为榜样。以身作则。证明什么是可以做的，它就会被完成。
来源:INFORMS Analytics杂志2012年8 / 9月
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